dnes je 6.12.2022

Input:

Proces nakupování: Systémový přístup k nakupování

9.7.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5.1.5 Proces nakupování: Systémový přístup k nakupování

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Typy nákupních situací

Podle Grose složitost, strukturu nákupního procesu a chování účastníků nákupu determinuje také typ nákupní situace:

  • Běžný, opakovaný nákup – patří svou strukturou k nejjednodušším. Jde o situace, kdy je určen dodavatel, se kterým už má zákazník uzavřenou smlouvu, a požadavky zákazníka jsou stabilní. Kupující nemění své požadavky na druh nakupovaného zboží nebo služby, ke změnám dochází jen v množství, případně dodacích termínech. Distribuční systém je navržen a standardně používán, dodavatel i zákazník využívají osvědčené distributory, přepravce. Realizace nákupu je delegována u dodavatele i zákazníka na nejnižší hladinu řízení, pravomoci jsou převedené na pracovníky nákupních oddělení zákazníka, případně prodejní oddělení dodavatele.

Vzhledem k ustáleným podmínkám vztahu partnerů je možné používat standardní a automatizované postupy při realizaci nákupů, požadavky na nové informace jsou minimální, jen je nezbytné trvale shromažďovat údaje o výkonech dodavatele a tyto hodnotit. Je možné optimalizovat materiálový tok a snižovat stav zásob. Hlavní oblastí využití opakovaného nákupu jsou dodávky dílů, komponent a polotovarů.

  • Modifikace nákupu – k této dochází při změnách požadavků zákazníků, např. požadavků na dílčí změny v konstrukci dodávaných dílů, na změnu kvality dodávaných surovin, na jiné přepravní a manipulační obaly, vyvolané např. realizací racionalizačních opatření.

Kupující může využít změn požadavků ke zlepšení svého postavení vůči současným i potencionálním dodavatelům.

  • Nové nákupy – k tomuto typu vedou např. změny výrobního programu, oblasti obchodování, nebo poskytování služeb.

Typy nákupních situací (podle Grose):

 Typ nákupu  
Opakovaný  Modifikovaný  Nový  
Poptávka kupujícího  Stabilní v kvalitě, dodacích podmínkách, menší výkyvy v množství  Změna kvalitativních parametrů téhož výrobku nebo výrazné změny v množství, dodacích podmínkách  Zcela nové výrobky a služby  
Dodavatel  Stabilní, osvědčený, většinou uzavřená dlouhodobá smlouva  Možná změna standardního dodavatele  Hledání nového dodavatele  
Situace na trhu  Standardní dodavatelé jsou ve výhodě, ostatní mají malou šanci  Kritická situace pro současné, příležitost pro nové dodavatele  Volný výběr dodavatelů  
Hlavní cíle kupujícího  Snižování nákladů, optimalizace velikosti objednávek, dopravy JiT dodávky, automatizace operací  Možnost posílení postavení u původního dodavatele, oslovení dalších možných dodavatelů  Minimalizace rizik spojených s novými dodavateli  
Strategie současných prodejců  Snaha o udržení se v zásobovacím řetězci, nabídka dalších služeb, služeb ve vývoji  Rychle reagovat na změny požadavků  Trvale sledovat možné změny v požadavcích potencionálních zákazníků, informovat o současných i budoucích nabídkách  
Strategie potencionálních prodejců  Předkládání nabídek výhodnějších dodávek a logistických služeb  Sledovat funkci dosavadních dodavatelů, nabízet lepší řešení problémů  
Počet stupňů nákupního procesu  Jen trvalé sledování a hodnocení dodavatelů  Několik, nebo všech osm kroků  Všech osm kroků  

Nákupní skupina

Rozhodující roli v nákupu mají lidé. Povaha nákupních činností vede k tomu, že se na nákupu podílí široký okruh pracovníků, kteří proces rozhodování ovlivňují přímo či nepřímo. Tito musí spolu bezpodmínečně komunikovat. Pro označení lidí, kteří mají na nákup nějaký vliv je používán termín nákupní skupina, nákupní centrum. Jedná se o okruh pracovníků, který se dynamicky mění podle typu nákupní situace a etap nákupního procesu. Důležitá je týmová spolupráce mezi jednotlivými útvary a odděleními.

Různé útvary, které mají vliv na nákup ve výrobním podniku, mají také různorodé postavení:

  • nákupní oddělení – hlavní pracovní náplní jsou činnosti spojené s nákupem,

  • útvar řízení jakosti – podílí se na specifikaci kvalitativních požadavků na nakupované výrobky a služby, zajišťuje jejich kvalitativní přejímku, sleduje kvalitu dodávek, zpracovává podklady pro hodnocení dodavatelů,

  • výrobní útvar – podílí se na specifikaci požadavků, poskytují podklady pro hodnocení dodavatelů, dodává požadavky na dodací termíny, frekvenci dodávek apod.,

  • finanční útvar – sleduje finanční náročnost nákupu, stanovuje finanční limit stavu zásob, sleduje a vyhodnocuje plnění finančních závazků vůči dodavatelům,

  • controllingový útvar – sleduje nákladovost jednotlivých nákupních aktivit, poskytují podklady pro nákladovou optimalizaci nákupní strategie,

  • výzkumný, vývojový a projekční útvar – tyto útvary (pokud jsou zařazeny v podnikové struktuře) spolupracují s nákupem při přípravě modifikace požadavků na nákup,

  • logistický útvar – zabezpečuje vlastní realizaci toků nakupovaného zboží od dodavatelů do skladu firmy a dodávky k výrobním linkám,

  • informační systém podniku – zabezpečuje spojení s informačními systémy dodavatelů a využití softwarové podpory procesu nákupu,

  • vrcholové vedení – rozhoduje o klíčových dodavatelích strategických položek, určuje nákupní strategii,

  • právní útvar – formuluje právní dokumentaci spojenou s nákupem, smlouvy s dodavateli a řeší případné spory.

Systém nákupu

Prvním předpokladem stabilního fungování organizace nebo její části je vhodně nadefinovaný systém. Čím je organizace větší, významnější, tím je požadavek fungujícího a stabilního systému důležitější. Ve společnosti, která poskytuje služby, bude systém nákupu velmi jednoduchý na rozdíl od společnosti, která je zapojena do systému SCM (Supply Chain Management, management dodavatelských řetězců).

Systém se obecně skládá z různých prvků a jejich vzájemných vazeb. Má-li se jednat o otevřený systém, tedy komunikujícího se svým okolím, musí se uvažovat také vazby na toto okolí, tj. na prvky dalších systémů, ať již vlastních (např. další útvary společnosti) nebo cizích (dodavatelé, odběratelé). Pro libo­volnou organizaci nebo její útvar (nákup nevyjímaje) to budou např.:

  • pracovníci ve funkcích s definovanou odpovědností a pravomocemi,

  • komunikační nástroje a informační systém (tj. co se používá pro předávání a zpracování informací, např. elektronická pošta, ale také telefony, porady, vizuální informační systémy atp.), komunikační kanály (tj. jak se komunikační nástroje používají pro komunikaci),

  • skladové a další prostory a jejich vybavení,

  • technologická zařízení, zařízení pro dopravu a manipulaci atd.

Jestliže se zabýváme myšlenkami na optimalizaci systému, v našem případě nákupu, zákonitě řešíme otázky:

  • Jaké je nejvhodnější začlenění útvaru nákupu do organizace?

  • Jaké je optimální členění uvnitř útvaru nákupu?

  • Pracuje nákup efektivně?

Zjišťujeme, že odpovědi na tyto otázkou jsou docela složité. Podíváme se proto na přínosy a rizika typických řešení.

Poznámka 1: Následující organizační schémata jsou pouze ilustrativní.

Poznámka 2: Podpůrnými útvary se rozumí zajišťování ekonomických potřeb, účetnictví, správa dat, správa majetku atp.

Nákup podléhá výrobnímu útvaru:

Výhodou tohoto řešení je:

• pružná reakce na potřeby výroby,

• bezproblémové zajišťování plynulého výrobního toku,

• znalost výrobních potřeb a specifik,

• dobrá komunikace s výrobou.

Typická rizika:

• přílišná operativa ohrožuje, omezuje a znesnadňuje dlouhodobé a strategické plánování nákupu,

• preferuje se plnění potřeb výroby, proto vznikají obhajované výrobní zásoby,

• preferují se technická řešení před ekonomickými parametry nákupu.

Nákup podléhá obchodnímu útvaru:

Přínosy:

  • efektivní vyjednávání obchodních podmínek s dodavateli,

  • efektivní řízení skladových zásob,

  • schopnost nalézat netradiční řešení (outsourcing, výhodné doplňkové služby atp.),

  • strategické rozhodování probíhá poměrně snadno.

Rizika:

  • nízká vazba na výrobní útvary, špatná komunikace,

  • chyby a omyly ve specifikacích technických parametrů nakupovaných komodit,

  • plynulost výroby je zajišťována obtížně,

  • ovlivňování okolním prostředím, tendence podléhat "módním" vlnám. Jestliže se jedná o společnost, která poskytuje (výhradně) služby, často se uplatňuje toto řešení. Jeho síla je v zaměření se na ekonomiku nákupu.

Je zde ale obtížné obchodní vyjednávání a často vznikají informační báze s údaji o dodavatelích duplicitně (a nekoordinovaně) s obchodními útvary.

Nákup podléhá podpůrným útvarům:

Ve firmách, kde se uplatňuje "ploché" organizační schéma, lze nalézt zařazení útvaru nákupu přímo pod vedení firmy. Ukazuje se, že toto řešení je výhodné zvláště v případě, kdy společnost aplikuje procesní řízení.

Díky kontaktu s managementy výkonných útvarů se daří reagovat se strategií nákupu na změnu strategie firmy a aplikací procesního řízení se zajišťuje efek­tivní reakce na potřeby výroby.

Nákup podléhá vedení společnosti:

Procesní řízení

"Společnost dosáhne vyšší efektivity, bude-li své činnosti řídit jako procesy."

Co to ovšem "proces" a "procesní řízení" je?

Proces je účelově sestavený soubor činností a úkolů, který přetváří vstupy ve výstupy s cílem dosáhnout žádoucího výstupu pokud možno za optimálního využití specifických vstupů - zdrojů. Výstup procesu tvoří často vstup do procesu dalšího.

Procesní řízení:

Vstupem je požadavek na nákup, identifikovaná potřeba nákupu.

Specifickými vstupy jsou zdroje (lidé, technologická zařízení, budovy, dopravní infrastruktura atp.), které slouží procesu k tomu, aby vyprodukoval výstup, tedy splnění požadavku.

Proces je vlastně parametrizovaný systém, který pracuje za určitým účelem.

Procesní řízení lze pak charakterizovat těmito znaky:

1. Přítomnost vlastníka procesu, tedy osoby, která je za dosahování výstupu odpovědná a dostatečně motivovaná k poskytování produktu procesu.

2. Protože je výstup jednoho procesu vstupem dalšího, musí být jeho parametry specifikovány, musí být definován produkt procesu. Ten musí být měřitelný a v souladu s potřebami následujícího procesu. Zdůrazňuji, že se nejedná pouze o technické parametry, ale o všechny znaky produktu, které ovlivňují "spokojenost zákazníka", tedy navazujícího procesu.

3. Vlastník procesu má k dispozici dostatek způsobilých zdrojů a má k nim takové pravomoci, že svou činností a jejich řízením je schopen ovlivňovat dosahování produktu procesu.

4. Vlastník procesu dokáže ovlivňovat průběh procesu. Při posuzování účinnosti svého procesního řízení si položte otázky:

1. Analyzují se potřeby útvarů, pro které je nákup poskytován? Probíhají analýzy včas?

2. Definoval se produkt nákupu dostatečně, výstižně, jednoznačně, je měřitelný? Má stanoveny vhodné meze (rozpětí, ve kterém se měří)?

3. Odpovídá definice produktu procesu na potřeby organizace a útvarů, pro které je nákup poskytován?

4. Je určený vlastník procesu vhodný, tzn. má dostatečné pravomoci a je motivován k poskytování produktu?

5. Má vlastník procesu dostatek zdrojů, aby byl schopen proces efektivně řídit?

6. Hodnotí se náklady na nakupované komodity s ohledem

Nahrávám...
Nahrávám...