Proces nakupování: Organizace nákupu

5.1.3 Proces nakupování: Organizace nákupu

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Organizace nakupování se může lišit v řadě znaků. Dále se zabýváme některými z těchto znaků.

Podle dělby práce mezi dodavatelem a odběratelem při rozhodování o termínu a velikosti dodávky existují tyto možnosti:

• tradiční způsob,

• řízení zásob dodavatelem.

Tradiční způsob doplňování zásob spočívá v tom, že odběratel vystavuje jednotlivé objednávky a v nich určuje termín dodání a velikost dodání.

Řízení zásob dodavatelem (Vendor Managed Inventory – VMI), resp. Continuous Replenishment (CR) – u tohoto systému sehrává dodavatel aktivnější roli při doplňování zásob. Odběratel určí minimální hladinu, pod kterou nesmí zásoba klesnout. Zpřístupní dodavateli informace o momentálních stavech zásob na skladě (pravidelné zprávy EDI, vzdálený monitoring stavu apod.). Dodavatel samostatně vyhodnocuje stavy zásob u odběratele a rozhoduje o okamžiku dodání a o velikosti dodávky. Často je tento systém doplňování zásob kombinován s konsignačními sklady.

Systém řízení zásob dodavatelem má tyto přednosti:

• odběratel nemusí vynakládat velké úsilí při neustálém sledování zásob a vystavování objednávek,

• jednodušší komunikace při objednávání a doplňování zásob,

• dodavatel může lépe analyzovat a předvídat poptávku svých odběratelů na základě monitorování dat o spotřebě a přizpůsobit plány své výroby poptávce,

• může dojít ke snížení stavu zásob na skladě u odběratele a zároveň k redukci případů nedostatku zásob,

• dodavatel může optimalizovat využití dopravních prostředků a dopravních tras tím, že kumuluje dodávky k více odběratelům.

Dodavatel pro systém VMI by však měl být pečlivě vybrán, aby bylo minimalizováno riziko závislosti na dodavateli.

V praxi se velmi často vyskytuje kombinace obou předešlých systémů, kdy pro různé komodity je používán jiný systém. Vhodnou volbou lze docílit snížení nákladů a zvýšení spolehlivosti řízení zásob.

Podle míry samostatnosti při nakupování existují tyto možnosti:

• každý odběratel nakupuje samostatně,

• více odběratelů se sdružuje ke společnému nákupu, aby dosáhli množstevních slev nebo zvýšili vyjednávací sílu vůči dodavateli.

Podle působnosti a pravomocí útvaru nákupu v podniku existuje forma centralizovaná, decentralizovaná a kombinovaná.

Centralizace nákupu v podniku – vytváří se společný útvar nákupu pro všechny organizační jednotky, který vykonává strategické i operativní funkce nákupu. Soustřeďují se u něj veškeré požadavky na nákup. Výhodou je celkově nižší zásoba, větší vyjednávací síla (možnost dosažení množstevních slev), lepší předpoklady pro systematický výběr dodavatelů a pro práci s nimi. Nevýhodou je to, že, z hlediska potřeb jednotlivých útvarů se objednávání může stát těžkopádným. V organizační struktuře podniku bývá centralizovaný útvar nákupu nejčastěji zařazen do obchodního nebo obchodně-ekonomického úseku. V některých oborech je součástí výrobního úseku (stavebnictví, zakázková strojírenská výroba aj.). Někdy se vytváří samostatná nákupní divize.

Decentralizace nákupu – jednotlivé útvary si zajišťují nákup samostatně. Výhodou tohoto uspořádání je větší operativnost podle aktuálních potřeb jednotlivých útvarů. Nevýhodou je velké rozptýlení činností při výběru dodavatelů a při objednávání, růst zásob, protože každý útvar si vytváří své pojistné zásoby, obtíže při předisponování volných zásob mezi útvary.

Kombinovaná forma organizace nákupu – při této formě je vhodné centralizovat zejména volbu dodavatelů, nákup strategických materiálů a tvorbu metodiky řízení zásob. Decentralizovat je vhodné samotný nákup běžných materiálových položek.

Útvary nákupu a řízení zásob musí úzce spolupracovat s dalšími útvary, zejména s útvary přípravy výroby, odbytu, plánování a řízení výroby, řízení kvality, údržby, ekonomiky.

Uvnitř nákupního útvaru zpravidla dochází k dělbě práce, kdy nákupčí jsou specializováni kupříkladu podle:

• druhů surovin a materiálů,

• dodavatelů,

• typu výrobků (zakázek),

• umístění výrobních jednotek.

Po vnitřní analýze potřeb organizace a analýze trhu lze stanovit postavení organizace vůči jednotlivým dodavatelům a stanovit nákupní strategii. Na základě strategie jsou implementovány případné změny v řízení nákupních činností s cílem dosažení stanovených cílů. Pro jejich zvládnutí je nezbytné využívat shromážděné informace pro komunikaci uvnitř organizace i s dodavateli.

Potřeby nákupu lze vnímat ve dvou rovinách. První je organizační, která vyplývá z celkové strategie organizace a navazuje na ni začleněním nákupu v organizační struktuře a vymezením odpovědností a pravomocí nákupce. Druhá, technická, která slučuje analýzu trhu, stanovení strategických dodavatelů, sta­novení způsobu jejich hodnocení a řízení a rozsahu technických parametrů, což je předmětem této kapitoly. Obě roviny jsou spolu provázány. Když dochází ke změně cílů v oblasti produktů, případně zákaznické struktury nebo vnějších podmínek týkajících se legislativních požadavků a tržního prostředí v oblasti dodavatelů organizace, je zapotřebí zvážit přizpůsobení vnitřní organizace nákupu. Změny ve struktuře, počtu zaměstnanců, technologické podpoře (podpůrný SW...).

Podnětem k započetí procesu nakupování mohou být potřeby pořízení vstupů (surovin, polotovarů a výrobků), které vyplývají buď z jednotlivých požadavků na zabezpečení dodávky (interní objednávky) nebo jsou výsledkem udržování stanovené zásoby produktů ve skladu v souladu se zvoleným nákupním režimem.

Další oblastí spouštějící nákupní činnosti jsou neustále narůstající potřeby subdodávek v oblastech výrobní kooperace a nakupování služeb…