dnes je 25.10.2020

Input:

Výběr a hodnocení dodavatelů

1.10.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5.3.3 Výběr a hodnocení dodavatelů

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Úvod

Snad nejdůležitější činností osoby odpovídající za nákup v organizaci je výběr dodavatele, který je schopen splnit nejen technické, ale i obchodní a dodací požadavky na vstupující produkty. V průběhu realizace dodávek nebo v pravidelných intervalech je nezbytné shromažďovat a vyhodnocovat údaje o naplňování dohodnutých parametrů.

Takto probíhá hodnocení dodavatelů, na které by měla navazovat komunikace

o dosažených výsledcích v organizaci a případné seznámení dodavatele s jeho zařazením na seznam schválených dodavatelů a dosaženou úrovní. Pravidelně udržovaný seznam schválených dodavatelů slouží dále při jejich opakovaném výběru pro další dodávky (v případě zboží, materiálu a surovin) a spolupráci (v případě služeb).

Správně používané hodnocení dodavatelů má poskytovat nákupu i managementu organizace dostatek objektivních informací sloužících k navázání partnerských, vzájemně výhodných vztahů.

Při výběru a hodnocení jsou pro jednotlivé dodavatele voleny způsoby, které maximálně objektivizují hodnocení, jsou jednoduché a reprodukovatelné. Hlavními ukazateli jsou jakost, termíny dodávek, služby a cena.

Při hlubším zamyšlení nad jednotlivými hodnotícími parametry zjistíme, že lze definovat větší množství kritérií, které lze seřadit pro jednotlivé typy nakupovaných produktů podle důležitosti. Pořadí buď stanovujeme intuitivně nebo pomocí technik týmové spolupráce („brainstorming”, „brainwritting”...).

Stanovení parametrů pro výběr a hodnocení dodavatelů:

Stanovení parametrů pro výběr a hodnocení dodavatelů

Uvedené parametry i kritéria je nutno brát jen jako podpůrný seznam. Každá organizace má svůj rozsah i pořadí, které vyhovují jejím specifickým podmínkám.

Seznam parametrů lze po doplnění o jmenovité hodnoty využívat pro vlastní hodnocení dodavatele.

Analýza výkonnosti dodavatele (grafická metoda hodnocení)

Tato metoda spočívá v grafickém znázornění (s využitím „glyfu”) celkové výkonnosti dodavatele.

Např.:

1. Cena

1.1. Struktura prodejní ceny

1.2. Úroveň ceny ve srovnání s konkurencí

1.3. Platební podmínky navrhované dodavatelem

2. Termín dodání

2.1. Dlouhé dodací termíny

2.2. Dodržování dohodnutých termínů

3. Jakost

3.1. Úroveň jakosti (zaručované parametry)

3.2. Stabilita jakosti (skutečně dosahované parametry)

3.3. Neshody (vnitřní)

4. „Služby”

4.1. Poměrový ukazatel jakost/cena

4.2. Poměrový ukazatel množství/termín

4.3. „Poprodejní” servis

Aktivity a výstupy dodavatele jsou posuzovány známkou podle následujícího klíče:

Výsledky jsou zaznamenávány do následujícího grafu, který je upravován vždy podle posuzovaných aktivit a výstupů dodavatele.

Využití diagramu („glyfu”): Jeden ze způsobů, kterým lze využít diagram, je nakreslit modelovou plochu „minimálního požadavku” na výkonnost dodavatele a porovnávat ji s jeho skutečně dosaženými výsledky. Jiná možnost je porovnat výkonnost jednotlivých dodavatelů v jednom grafu. Dále můžeme pro výběr dodavatele využít jen část grafu (např. jakost).

Hodnocení dodavatelů služeb

Poněkud odlišným způsobem provádíme hodnocení dodavatelů služeb, u nichž je podíl hmotného produktu minimalizován a vyvážen.

Hodnocení s využitím ukazatele významnosti (váhy)

Toto hodnocení je univerzálně použitelné pro všechny typy parametrů. Jednotlivému parametru je přiděleno jeho bodové ohodnocení, které je vynásobeno váhou (koeficientem významnosti jednotlivého parametru).

S využitím pomocné tabulky stanovíme úroveň bodového hodnocení jednotlivého parametru (lze přijmout i jinou bodovou škálu, např. 1 - 5):

Stanovenou „úroveň bodového hodnocení” zapíšeme do následující tabulky, provedeme její vynásobení koeficientem (váha, která je určena na základě důležitosti posuzovaného parametru a v součtu dosahuje 100) a výsledky zapíšeme do tabulky jako „hodnocení parametru”.

V konečné fázi provedeme s využitím další tabulky zařazení dodavatele „do kategorie” na základě „dosaženého celkového hodnocení”.

Jednotliví dodavatelé jsou v jednotlivých komoditách využíváni podle své charakteristiky. Nejprve jsou přirozeně oslovováni dodavatelé z kategorie „A”.

Hodnocení s využitím „matice”

Toto hodnocení je použitelné pro typy parametrů, u nichž potřebujeme posoudit parametr (např. termín dodávek) s využitím dvou na sobě nezávislých proměnných (např. „počet týdnů zpoždění” a „% zpožděných dodávek”).

Aby bylo možno ohodnotit dodržování smluvních parametrů v oblasti stanovených dodacích termínů, musíme ve stanoveném období sledovat jednotlivé proměnné.

Stanovenou škálu bodového hodnocení lze ve smlouvě s dodavatelem „provázat” s koeficientem pro penalizaci.

Hodnocení ukazatele s využitím „poměrového výpočtu”

V případě porovnávání číselných parametrů (např. cena) několika různých dodavatelů lze využívat jejich procentuální vyčíslení vztažené k nejnižší (případně očekávané) hodnotě dle vzorce:

C: srovnávací koeficient pro posouzení dodavatele

Hodnocení dodavatele

V předchozích řádcích jsme hovořili o významu výběru a hodnocení dodavatele pro naši společnost. V praxi se často nedomýšlí rozsah možných hodnocení. Jistě se bude odvíjet od vlivu dodávky na jakost (výsledného) produktu naší firmy.

Při výběru dodavatele můžeme získat informace o:

  • jeho způsobilosti vyhovět požadavkům naší firmy na dodávku,

  • potenciálních rizicích spojených s dodávkou.

Smyslem výběru a hodnocení dodavatele je vybrat nejvýhodnějšího dodavatele a odhalit potenciální rizika. Díky informacím získaným při výběru pak tedy můžeme přijmout vhodná opatření s cílem minimalizovat ohrožení jakosti výsledného produktu (ať se jedná o termín, technickou kvalitu, cenu dodávky, místo doručení atd.). Otázkou zůstává objektivita získaných informací: např. dodavatelé ve svých nabídkách logicky vyzvednou své přednosti, než aby zmiňovali svá slabá místa.

Zákaznický audit

V případě, že je dodávka klíčová pro jakost výsledného produktu, je výhodné provést ještě před kontrahováním dodávky audit u posuzovaného dodavatele.

Norma ČSN EN ISO 19011 (označení také ČSN 01 0330), Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu, definuje audit jako „systematický, nezávislý a dokumentovaný proces získávání důkazů z auditu a jeho objektivního hodnocení s cílem stanovit rozsah splnění kritérií auditu”.

Auditem lze prověřit celý systém managementu dodavatele, což obvykle není zapotřebí, protože nás zajímá především ta část jeho systému, kterou jsme vyhodnotili jako zdroj rizika, potenciálních problémů (neshod) v dodávkách, typicky:

  • jaká je reakce na změny v požadavcích, zda-li se promítnou až do příslušných pracovních postupů a jsou-li o změně informováni potřební pracovníci,

  • jak je zajištěno, že v dodávce bude pouze přípustné minimum výrobků mimo toleranci,

  • jak se řeší mimořádné případy (např. opoždění dodávky),

  • jak se zajišťuje operativní řízení kapacit (např. v případě subdodavatele na stavbě),

  • zajištění skladování a manipulace s materiálem, aby nedošlo ke snížení jeho kvality

  • atp.

Zdůrazňuji, že se jedná o audit, tedy zjišťuje se způsob systémového zajištění (řešení) dané oblasti. Zjištěním z auditu totiž může být informace, že vše je v pořádku. Současně také, že příslušné činnosti zajišťuje jediný pracovník a nikdo jiný o tom nic neví. To je velmi významné riziko; je sice příjemné, že se dosud nic nestalo, ale co když dotyčného přetáhne konkurence? Co nemoc? Dovolené? A to nejhorší: co když se to stane právě při realizaci naší dodávky?

Auditem můžeme získat objektivní, významné informace, jedná se ovšem o nástroj, při jehož používání je vhodné dodržet určitá pravidla (jsou obsahem zmíněné normy ČSN EN ISO 19011). Jedná se především o:

  • osobu auditora,

  • kritéria auditu,

  • provádění auditu,

  • důkazy z auditu.

Auditor

Kdo může být auditorem? V zásadě jsou dvě možnosti: využít vlastních lidí nebo tuto službu nakoupit. Prvním hlediskem pro posuzování vhodnosti pro funkci auditora je schopnost vidět věci v souvislostech, systémové uvažování.

Druhým je pak odborná způsobilost – auditor se musí dokázat orientovat v příslušném oboru. Norma ČSN EN ISO 19011 uvádí kromě odborné způsobilosti ještě další požadavky na osobu auditora:

a) etické chování,

b) spravedlivé prezentování,

c) povinnost profesionálního přístupu,

d) nezávislost,

e) průkaznost.

Kritéria auditu

Auditor potřebuje vědět, co považujeme za standard, tedy co je mezí přijatelnosti, aby mohl rozhodnout o závažnosti svých zjištění – co je pro někoho běžný stav, pro nás může být nepřípustné. Jako kritérium se používají uznávané standardy, normy, především systémové (např. ISO 9001, ISO 9004, VDA 6.1 apod.). Mohou být zvoleny i interní normy naší firmy. Auditor pak může rozhodnout o shodě s kritériem, tedy vyhovění požadavku normy, nebo neshodě, kdy zjiš­těná skutečnost nesplňuje požadavek zvolené kriteriální normy.

Provádění auditu

Audit by měl být předem oznámený a domluvený s dodavatelem. Jinak se vytvoří atmosféra nedůvěry a auditor má při provádění auditu velmi ztíženou pozici. Navíc je audit ohrožen nepřítomností vhodných pracovníků dodavatele (auditovaných) - když tomu tak bude v případě ohlášeného auditu, měl by být připravený jejich zástupce. A pokud není, může to být důkazem o nefunkčnosti systému.

Důkazy z auditu

Platí zásada faktů. Každé zjištění z auditu by měl auditor doložit jednoznačným důkazem (dodací list č., reklamace č., předávací protokol k zakázce č., zápis z porady ze dne X.Y., jména auditovaných a jejich funkce apod.), na základě kterého rozhodl o tom, že daná oblast vyhovuje nebo nevyhovuje zadanému kritériu (shoda/neshoda).

Veškerá zjištění a komentáře auditor uvede ve zprávě z auditu. Je velmi vhodné poskytnout zprávu také dodavateli, aby se k ní mohl vyjádřit a případně přijmout vhodná nápravná opatření.

Hodnocení dodavatele po realizaci dodávky

Závěr z hodnocení po realizaci dodávky typu „kdybychom to věděli, udělali bychom to jinak” je důkazem o nedostatečném hodnocení při výběru dodavatele. Smyslem hodnocení po realizaci dodávky je totiž efektivně využít informace získané právě při realizaci naší zakázky, které jsou objektivní v nejvyšší míře. Samozřejmě je zbytečné provádět hodnocení v případě, že pravděpodobnost další spolupráce s dodavatelem je nulová.

Obsahem hodnocení má být:

1) splnění specifikovaných požadavků na dodávku,

2) splnění jiných požadavků (např. doba reakce na změnu),

3) uvedení jiných skutečností, které nebyly předmětem hodnocení při výběru dodavatele, ale mohou být významné pro další dodávky.

Závěr hodnocení se promítne např. do „Profilu dodavatele” (viz „Záznam informací o dodavateli” v kapitole Výzkum nákupního trhu).

Popsanými způsoby lze vytvořit kvalitní, poměrně rozsáhlou databázi dodavatelů včetně významných marketingových a obchodních informací.

Pozorný čtenář si ovšem položí otázku: Jestliže se budou preferovat „A” dodavatelé, protože jsou nejlepší, snadno se stane, že od dodavatelů „B” či „C”, případně alternativních, nebude odebrán žádný produkt po poměrně dlouhou dobu.

Jakou máme jistotu, že hodnocení těchto dodavatelů je platné, tedy že dodavatelé jsou stále způsobilí dodávat produkt?

Kvůli době uplynulé od hodnocení:

a) nebyla dodavateli dána šance hodnocení změnit, ať směrem nahoru nebo dolů,

b) se význam hodnocení dodavatele snížil; v mezidobí snadno mohlo dojít u dodavatele ke změnám v kvalitativních parametrech produktů a jejich procesů, které bychom hodnotili negativně.

Lze snadno navrhnout opatření, aby byli všichni dodavatelé, uvedení v seznamu schválených dodavatelů, hodnoceni průběžně, podle přijatého plánu. Ovšem ekonomická nákladovost takového opatření je neodůvodnitelná. Řešení může být více, důležité ale je, aby vždy byla:

  • systematická, tedy plánovitá, promyšlená, připravená,

  • systémová, tedy v souladu s přijatou strategií a systémem managementu.

Dále jsou uvedena typická řešení; skutečná řešení jsou pak často kombinací několika uvedených případů.

Hodnocení při výběru dodavatele

1) Dodavatelé jsou hodnoceni pouze při výběru.

Dodavatelé se vybírají stanoveným postupem a podle stanovených kritérií pouze před dodávkou. Databáze (seznam) dodavatelů se použije pouze jako zdroj kontaktů. Každá metoda má také svá omezení, zde to jsou například tato:

  • Jedná se o poměrně riskantní metodu v případě klíčových komodit, proto by celý postup měl být důkladný. Doporučuje se, aby jeho součástí byl zákaznický audit (ověření úrovně systému managementu dodavatele) nebo zkušební dodávka (ověření jakosti nakupovaného produktu).

  • Metoda je výhodná v případě jednorázových dodávek, kdy na další dodávku jsou anebo mohou být jiné požadavky či následuje významná časová prodleva. Typická je subdodávka stavebních prací (jiné staveniště, jiný projekt, jiný rozsah práce, jiné podmínky).

Dodavatelský vějíř

2) Použije se „dodavatelský vějíř”.

Dodavatelský vějíř znamená využití dodávek stejné komodity od několika dodavatelů současně. Díky tomu je také vyřešeno riziko výpadku dodavatele, protože ostatní jsou jej schopni zastoupit poměrně bez problémů.

Údaje pro hodnocení dodavatelů jsou snadno dostupná vzhledem k realizaci do-dávek.

Omezení této metody:

  • využití existence vějíře při obchodním vyjednávání je diskutabilní, protože riziko, že se dodavatelé dohodnou na společném postupu, je poměrně vysoké,

  • hodnotí se pouze aktivní dodavatelé, nikoli všichni možní, kteří jsou obsaženi v databázi (seznamu) dodavatelů,

  • metodu lze použít pouze při vysokých odběrech, které zaručují dosažení významných obchodních slev a bonusů,

  • nakupované komodity musí být srovnatelné a zaměnitelné, protože odchylky v jakostních a technických parametrech způsobí zvýšení nákladů na přestavování technologických zařízení.

Plán hodnocení způsobilosti dodavatelů

3) Dodavatelé uvedení v seznamu schválených dodavatelů budou hodnoceni podle přijatého plánu hodnocení.

Nákupní oddělení vypracovává plán hodnocení způsobilosti dodavatelů. Je určena metodika pro sběr, třídění a hodnocení údajů, využívá se publikovaných údajů (vydávaných přímo dodavatelem, např. výroční zpráva, odborné články, informační letáky apod.), veřejně dostupných údajů (informace z tisku, informace profesních komor apod.), případně se komunikuje s dodavatelem.

Na základě výsledků hodnocení se analyzují trendy u dodavatelů příslušné komodity, potřeby vlastní společnosti (protože ony se také vyvíjejí, na to se zapomíná!) a přijímají se vhodná opatření od modifikace příslušných metod až po úpravu strategie nákupu.

Opatření bude vhodné pouze tehdy, bude-li prováděno pro dodavatele vybraných nakupovaných komodit, tedy u těch komodit, které jsou nejvýznamnější z pohledu jakosti, vzhledem k hodnotě roční spotřeby nebo kombinaci obojího.

Program udržení jakosti dodávek

4) Program zajištění jakosti dodávek.

Program zajištění jakosti dodávek patří mezi formy aktivní spolupráce s dodavatelem, přičemž program je založen na společném plánování.

Cílem plánování je optimalizovat jakostní parametry, náklady na dodávky, služby potřebné pro zajištění jakosti dodávek apod. Plánování se zabývá také potřebnými řídícími akty, které jsou řízeny a prováděny společně.

Plánování a realizaci naplánovaných opatření se zabývá pracovní tým, složený z pracovníků odběratele i dodavatele.

Program zvyšování jakosti dodávek

5) Program zvyšování jakosti dodávek.

Další z metod aktivní práce s dodavatelem. Podobně jako v předchozím případě se pro přijetí programu zvyšování jakosti dodávek vytváří pracovní tým, který řeší přijaté úkoly za účelem dosažení stanovených cílů.

Klíčové činnosti programu:

  • definice společné politiky dodávek; vychází z firemní strategie a opírá se o motivaci dodavatele,

  • analýza dodávek, jejich silných a slabých stránek, rizik, které dodávky ohrožují, s přihlédnutím k parametrům dodávek, které mají nejvyšší vliv na jakost poskytovaného produktu,

  • definice požadovaného stavu,

  • návrh vhodného projektu pro dosažení žádoucího stavu včetně stanovení měřitelných cílů, přínosů a nákladů, zajištění potřebných zdrojů, kontrolních míst a míst pro přezkoumání stavu projektu,

  • schválení projektu všemi zainteresovanými stranami,

  • realizace projektu,

  • hodnocení dosažených cílů, přínosů a nákladů,

  • zhodnocení vlivu výsledků projektu na zákazníka,

  • přezkoumání politiky dodávek a návrh změn.

V případě metod „Program zajištění jakosti dodávek” a „Program zvyšování jakosti dodávek”, kde se vytvářejí pracovní týmy, dochází ke komunikaci výrobních (resp. realizačních) útvarů s odpovídajícími útvary dodavatele. Tato komunikace má probíhat přes člena týmu, který bude z útvaru nákupu. Důvody jsou prosté:

  • ochrana důvěrných informací (ve vztahu k obchodnímu tajemství, možnostem obchodního vyjednávání apod.),

  • přehled o vývoji potřeb výrobních útvarů a vývoji parametrů dodávané komodity,

  • získávání podnětů pro doplnění/úpravu příslušného programu,

  • koordinace prováděných činností za účelem dodržení stanoveného programu.

To neznamená, že nemůže komunikace probíhat přímo, zvlášť v době rychlé komunikace prostřednictvím e-mailů by to bylo brzdou, avšak musí být umožněn přehled o komunikaci. U elektronické pošty to znamená přinejmenším, že adresa příslušného pracovníka bude uvedena v položce „kopie”.

Protože problematika řízení takovéhoto mezifiremního týmu a vzájemné komunikace je velmi významná, doporučuje se, aby byl vedoucím pracovního týmu pracovník útvaru nákupu.

Aby byla provedená opatření skutečně systémová, musí být jejich výstupy přezkoumávány v kontextu výsledků celé firmy, např.:

  • v rámci přezkoumání systému managementu – činnost prováděná vedením společnosti (viz standardy ISO 9001, ISO 14001 apod.),

  • při přezkoumávání plnění obchodních a firemních cílů.

Výběrové řízení

Ve fázi výběru dodavatele dochází k vybrání potenciálních dodavatelů, kteří jsou osloveni poptávkou a mají připravit nabídky splňující požadavky odběratele (v případě obchodní veřejné soutěže jsou osloveny neurčité osoby). Současně s nimi probíhají další obchodní jednání.

Tuto činnost můžeme nazvat výběrovým řízením. Jejím cílem je vybrat takového způsobilého dodavatele, který s nejvyšší mírou pravděpodobnosti splní po­žadavky na dodávku při minimalizaci nákladů na dodávku.

Zákon č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách

V současné době, kdy jsou některé aktivity podniků financovány z prostředků strukturálních fondů Evropské unie anebo dotačních titulů, je na místě připomenout, že v zákonem stanovených situacích musí být toto výběrové řízení v souladu se zákonem č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách.

Podle tohoto zákona jsou zadavateli veřejných zakázek následující subjekty (viz § 2, odst. 1 zákona):

a) veřejný zadavatel, kterým je:

1. Česká republika,

2. státní příspěvková organizace,

3. územní samosprávný celek a v případě hlavního města Prahy a statutárních měst též městský obvod nebo městská část a jimi řízené a zřizované příspěvkové organizace,

4. Fond národního majetku České republiky, Pozemkový fond České republiky, státní fond, Česká národní banka, Český rozhlas, Česká televize, Česká konsolidační agentura, zdravotní pojišťovna, dobrovolný svazek obcí a jiná