dnes je 2.12.2020

Input:

Případová studie: Řízení nákupu a distribuce v logistickém řetězci

29.10.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5.3.5 Případová studie: Řízení nákupu a distribuce v logistickém řetězci

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Aplikace logistického přístupu

Je zaměřena na problematiku aplikace logistického přístupu (zásobovací a distribuční logistika) na konkrétním příkladu dřevozpracujícího podniku. Nutno zdůraznit, že aplikace zásad logistiky v tomto odvětví má některá specifika, vyplývající především z biologického charakteru procesů při poskytování ale rovněž zpracování základní suroviny – dřevní hmoty. Na příkladu podniku Dřevovýroba je uvedeno řešení dodavatelsko – odběratelských vztahu v logistickém řetězci.

Posilování procesního řízení

Přechod od transakčního k relačnímu pojetí přístupu k trhu vyvolává také změny v řízení procesů v podniku. Tyto změny se projevují v posilování procesního řízení (na úkor funkčního řízení), které je nezbytným předpokladem zvládnutí náročnějších požadavků zákazníka, a tím budování kvalitních obchodních vztahů. Základním principem při budování kvalitních obchodních partnerských vztahů je preference hodnotového řetězce bez ohledu na to, kým je hodnota přidávána. Dodavatel by měl tudíž znát, jakým způsobem vytváří hodnotu jeho odběratel, který poskytuje hodnotu svým zákazníkům. Odběratel by naopak měl vědět, jakou hodnotu vytváří všichni jeho dodavatelé. Všichni (obchodní partneři v pravém slova smyslu toho slova) by přednostně měli mít k dispozici informace o vlastnostech výrobku či služby, které považuje zákazník za nejdůležitější. Aby však tento aktuální stav hodnoty vnímané zákazníkem ve vztahu k ceně této hodnoty mohl být v procesu tvorby hodnoty ”beze ztráty tempa“ využit, musí informace proudit volně podél všech článků hodnotového řetězce. Procesní řízení předpokládá komplexní pohled na realizaci hlavních i podpůrných podnikových procesů ve všech souvislostech tak, aby se eliminovaly aktivity nepřidávající hodnotu pro zákazníka. Z pohledu logistiky sleduje řízení procesu efekty dosahované propojováním procesů s cílem sladit činnosti všech provozů, podílejících se na uskutečňování hmotných a nehmotných toků. Realizace těchto procesů se uskutečňuje ve výkonných článcích logistického řetězce, kterými jsou provozy jednotlivých účastníků. Provoz, jakožto základní organizační jednotka realizace procesů, musí fungovat pružně, levně a kvalitně. Musí být zdrojem jistoty, že daný produkt bude dodán zákazníkovi dle jeho požadavků. Provozní manažeři musí svoji pozornost orientovat na dvě základní stránky řízení procesu současně, a to na:

  • kvalitu procesů (nákupních, výrobních, logistických, marketingových, finančních atd.), jejichž výstupy odpovídají požadavkům zákazníků,

  • racionalizaci celkového průběhu procesů zajišťujících efektivní využití zdrojů.

Osou řízení procesů musí být neustálé sledování potřeby zákazníků. Úspěšné řízení procesů vyžaduje využívání nástrojů, které umožňují plynule zabezpečovat kvalitativní a kvantitativní soulad jednotlivých prvků. Těmito nástroji jsou standardy (zákaznický standard, standardy práce, standardy informací atd.). Koncept hodnotového řetězce uvádí obrázek.

Proces tvorby hodnoty pro zákazníka:

Hodnototvorný řetězec

Hodnototvorný řetězec je modelem zachycujícím tok tvorby přidané hodnoty. Přidaná hodnota je vytvářená prostřednictvím aktivit, jejichž seskupení tvoří vzájemně provázané procesy. U těchto procesů je nutné hodnotit dosahovanou produktivitu, kvalitu a současně sledovat čas, po který proces probíhá. Pro zlepšení dosahovaných výsledků je nutné jednotlivé procesy optimalizovat především s pohledu stlačení času, a tím zajistit růst produktivity práce. Každý proces má nějaké vstupy, které se v dílčích operacích transformují ve výstupy pro následující operaci. V praxi se realizuje hodnototvorný řetězec ve formě logistického řetězce (dodavatelsko-odběratelského řetězce), kde každá organizační jednotka (provoz) vytvářející přidanou hodnotu je současně zákazníkem i dodavatelem určitých výkonů. To vede k vytváření dodavatelsko – odběratelských vztahů.

Řízení procesů v provozech logistického řetězce se stává kritickým faktorem úspěchu v konkurenci. Na struktuře tohoto řetězce a na komunikaci v jeho rámci závisí celkové náklady podniku i kvalita služeb zákazníkům.

Logistický přístup je založen na orientaci na poptávku zákazníka, resp. realizace zákaznického servisu, vyjádřenou ve formě kvalitnějších logistických služeb, jež jsou součástí celkové spokojenosti zákazníka. Toto je nutné považovat za první zásadu úspěšného zavádění logistiky do podniku. Služby zákazníkům se stávají ústředním bodem jednání mezi zákazníkem a dodavatelem. Tyto služby vnímáme jako proces, který integruje podnik se zákazníkem a dodavatelem, proces ve kterém vzniká přidaná hodnota. Zákazník má zájem na kontinuitě služeb.

Integrace logistického řetězce

Druhou důležitou zásadou logistiky je integrace logistického řetězce (systému). Dosažení integrovaného logistického řetězce je možné různými strategickými kroky např. frontální útok apod. Vhodnějším i doporučovaným způsobem zavádění integrované logistiky je postupné uplatňování logistického řízení jedno­tlivých článků podnikové logistiky a jejich propojování s články dalších účastníků logistického řetězce. Uplatnění tohoto přístupu je nutné jen v součinnosti s celopodnikovou strategií a v souladu s integrátorem logistického řetězce.

Při řešení logistických řetězců musí být aplikovány pouze takové základní metody a metodické přístupy, jež směřují k dosažení synergického efektu. Jde např. o aplikované systémové metody, systematicky orientované metody, metody opti­malizace, metodu benchmarkingu, logistický controlling apod. Při výběru metod vhodných pro řešení logistických problémů je nutné vycházet z postavení logistiky v podniku, tzn., zda je logistika ve fázi – konceptu, projektu, realizace či rutinního provozu. Každá fáze, ale i rozsah řešení logistického problému vyžaduje své specifické přístupy a kroky řešení.

Logistický benchmarking a controlling

Logistický benchmarking a controlling je základním přístupem při praktickém řízení logistického řetězce. V této případové studii je uvedeno použití logistického benchmarkingu a controlingu pro zdokonalování logistického řetězce (se zaměřením na dodavatelsko - odběratelské procesy) ve firmě s cílevědomým směřováním ke standardům kvality a k budování pevné pozice ve svém tržním segmentu. V článku je uvedeno použití metody váhového hodnocení při řešení dodavatelského vztahu. Za základní kritéria hodnocení dodavatelů byly zvoleny tyto: cena, kvalita (sestává z jakosti a délky), množství, služby (představuje např. platební podmínky, dopravní podmínky apod.) a spolehlivost dodání. Rozmezí přidělených bodů bylo 1-5, z toho: 1 - nejnižší hodnocení, 5 - nejvyšší hodnocení. Při řešení distribuční části logistického řetězce byla provedena analýza trhu s využitím metody ABC.

Informace o podniku -větví zpracování dřeva je ukázáno na příkladu podniku Dřevovýroba.

Firma se dlouhodobě specializuje na výrobu dřevěných násad k ručnímu nářadí a speciálních frézovaných a soustružených polotovarů pro nábytkářský průmysl a pro velkoobchodní řetězce. Firma patří objemem produkce i počtem zaměstnanců ke středním firmám, ve svém oboru však k největším firmám v České republice.

Průměrný stav zaměstnanců činí 80, roční kapacita pořezu dřevní suroviny je v rozmezí 15000–20000 m3 dřevní hmoty. Ve struktuře 70 % jasan, 25 % buk a 5 % ostatní (smrk, akát, javor), se roční obrat pohybuje do 100 mil. Kč.

Firma dodává výrobky na zahraniční trhy do zemí EU, rovněž na domácí trh pro velkoobchody, maloobchody a obchodní řetězce.

Toto jsou základní parametry, které vyžadují pro zabezpečení plynulosti hmotných, informačních a finančních toků dobrou organizaci a neustálé zdokonalování řízení a organizace logistického řetězce. Firma už řešila úspěšně v průběhu let řadu logistických problémů spojených především s výrobní a exportní logistikou.

Rozvoj výroby a dynamické tržní prostředí vyvolalo problémy s plynulou dodávkou dřevní suroviny a nákupem speciálních strojů (zásobovací logistika). Ve výrobním procesu bylo rovněž nutné zajistit požadovanou kvalitu práce v určitých údobích za cenu neúměrných nákladů a mimořádného úsilí (zejména při výpadku dodavatele, nebo při sezónní poptávce).

Rovněž problémy odbytu výrobků (distribuční logistika) byly řešeny izolovaně pod tlakem okolností. Distribuce na zahraniční trhy, ale zejména distribuce výrobků na český trh v neustále se měnící sítí velkoobchodů, dodávky pro nezvládnutelný počet maloobchodů včetně prodej koncovým zákazníkům. To vše bylo nutné řešit s ohledem na chod výroby, potřebný cash-flow a související provozní problémy.

Po překonání některých překážek a stabilizace firmy bylo jasné, že společným jmenovatelem některých problému je příliš velký podíl časově náročných procesů, prodlev a oklik v logistickém řetězci. Tento závěr byl potvrzen i interní analýzou doplněnou mapou materiálového toku (mapou procesů), jež je časovou studií procesů pohybu materiálů, resp. hotových výrobků.

Základní časovou strukturu průtoku materiálů logistickým řetězcem uvádí ča­sová mapa procesů zobrazena na obrázku. Tato procesní mapa rozlišuje horizontální čas, který představující dobu strávenou v procesu (výroba, manipulace apod.). Vertikální čas znamená dobu strávenou v klidu, tzn. skladování apod. Tato časová mapa je důležitým nástrojem řízení dodacích lhůt, resp. ukázkou možností stlačování času v řetězcích. Rovněž odráží rychlost, s jakou může logistický řetězec zareagovat na zvýšenou poptávku či na druhé straně klesající poptávku.

Časová mapa průtoku logistickým řetězcem:

Výsledky analýzy

Některé závěry z výsledku analýzy:

  • Podíl technologických operací v celém logistickém řetězci činil pouze 75 % a z toho na vlastní strojní operace připadlo pouhých 5 %. Ostatní čas představuje technologický proces přirozeného a umělého sušení.

  • Počet přerušení pracovní činnosti (vztaženo na průměrnou zakázku), ať již soustavně technologickými či netechnologickými operacemi (sušení, třídění, nezbytná manipulace) nebo nesoustavně (čekání na uvolnění sušárny, nutnost uvolnění skladů, poruchy, čekání na příjezd odběratele či vlastní odvoz, vykrytí přednostní zakázky pro jiného odběratele) dosáhl v řadě případů hodnoty frekvence 11.

  • Z administrativních činností, nutných pro vyřízení objednávky, tvoří 61 % času čekání na předání informací (zahrnuty i prodlevy v důsledku opakovaného upřesňování informací).

  • Vysoký

Nahrávám...
Nahrávám...