dnes je 23.5.2019
Input:

CCPM - Critical chain project management

23.5.2019, , Zdroj: Verlag Dashöfer

7.14 CCPM - Critical chain project management

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Z rozborů úspěšnosti středních a velkých projektů z nejrůznějších aplikačních oblastí vyplývá poměrně smutný obraz. U vysokého procenta projektů bylo zaznamenáno překročení plánovaného časového limitu o desítky procent, ještě větší procento představuje podíl projektů s výrazně překročenými náklady a u řady projektů bylo zaznamenáno i nedodržení plánovaných parametrů kvality.

E. M. Goldratt si charakterizoval následující projevy chování lidí:

  • Údaj o plánované délce činnosti zahrnuje kromě nezbytně nutné části i určitou časovou rezervu – základem každého projektu je množina činností s uvedením délky trvání, případně s termínem dokončení a se systémem vzájemných návazností jednotlivých činností. Vědomí, že nesplnění činnosti v plánovaném termínu může způsobit zdržení návazných činností a tím též negativní hodnocení odpovědného pracovníka, vede k tomu, že údaj o plánované délce činnosti zahrnuje kromě nezbytně nutné části i určitou časovou rezervu. Tato poslouží k vyrovnání případného negativního vlivu podmiňujících činností (a zdrojů) a navíc poslouží jako bariera proti stresu, který často provází plnění úkolů projektu. Z hlediska snahy o minimalizaci rizika nesplnění dílčích termínů (zejména pak konečného termínu projektu) a z hlediska zajištění podmínek harmonického vývoje projektu se chování může jevit jako racionální.

  • Jen výjimečně je výsledek činnosti předáván dále před plánovaným termínem – většina činností zařazených do projektu “trvá“ tak dlouho, kolik času je v projektu pro danou činnost naplánováno. Jen výjimečně je výsledek činnosti předáván dále před plánovaným termínem – bez ohledu na to, jak dlouho činnost skutečně trvala. Pracovník se obává, že předčasné předání výsledku činnosti (před plánovaným termínem) může vyvolat zkrácení času pro příště, přičemž příště se mohou podmínky pro práci lišit od současných (směrem k horšímu).

  • Činnost je zahajována většinou na poslední chvíli – bez ohledu na to, kdy činnost mohla začít a kolik na ni bylo času. Říká se tomu “studentský syndrom“ (učit se na poslední chvíli před zkouškou).

  • Lidé jsou většinou pesimisté, pokud se týče dostupnosti zdrojů v plánovaném termínu.

Další pozorované jevy – statististicky zpracované výsledky průzkumu poměru mezi plánovanou a skutečnou délkou trvání činnosti z celé řady projektů ukázaly, že:

  • cca 50 % činností trvalo kratší než plánovanou dobu a stejné procento trvalo delší než plánovanou dobu – to znamená, že rezerva byla ve skutečnosti potřebná pouze v polovině případů,

  • s ohledem na výše uvedené motivy chování lidí se však nevyužití rezervy u 50 % případů nijak neprojevilo na zkrácení termínu dokončení projektu.

  • zařazení “jistot“ prodlužuje trvání projektu 2x až 3x, oproti variantě očištěné od času na zabezpečení projektu proti možným negativním vlivům,

  • v projektech dochází k přečerpávání dostupných zdrojů ve fázi plánování,

  • různé větve téhož projektu mají různou velikost “slack“ (nevyužitého času).

Critical Chain

Tato poznání se stala podnětem pro vývoj nové metody projektového řízení, nesoucí název “Critical Chain“ - “kritický řetězec“. Jeho definice zní (v originále, opravdu výstižný překlad zatím není znám): “Critical Chain“ is a resource leveled critical path reflecting the tasks and resource dependences that determine project duration.“

Projektový management opírající se o tuto metodu bývá označován pojmem “Critical Chain Project Management“ (CCPM).

Za hlavní komponenty CCPM jsou považovány:

  • “resource – leveled nettwork“ všech projektových činností a jejich čistých očekávaných časů (bez přidaných bezpečnostních časů),

  • jasně identifikovaný kritický řetězec (Critical Chain),

  • “time buffers“ (časové nárazníky) zajišťující projekt jako celek,

  • “buffer management“ - kontrolní mechanismus umožňující sledovat, kolik “ochrany“ projektu v určitém okamžiku ještě zbývá, snaha redukovat nebo zcela vyloučit multitasking a to především využitím jasných a stabilních priorit činností a zdrojů.

Plánování v podmínkách CCPM

Prvotním cílem CCPM je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu (bez ohrožení nákladů a kvality práce). Základní orientace je na konečný termín ukončení projektu, na rozdíl od klasického přístupu, zaměřeného na plnění termínů jednotlivých činnosti. Této orientaci je podřízeno vše ostatní.

První krok – identifikace kritické cesty projektu, tj. sled činností – případně “subvětví“ projektu, pro které je typické, že jakékoliv zdržení v kterékoliv části ohrozí konečný termín projektu).

Druhý krok – oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti (!) před rušivými vlivy ohrožujícími začátek nebo průběh, a tudíž i konec činnosti. Na příklad: je-li “čistý“ odhadovaný časový nárok (pro případ, že se nevyskytne žádný rušivý vliv) 100 časových jednotek a autor odhadu “hrubé“ doby činnosti doplnil čistou délku o 200 %, byla by v klasickém přístupu navrhovaná délka trvání činnosti 300 časových jednotek. Oněch 200 jednotek je označováno v originální literatuře za “safety“. V tomto kroku tedy zbavíme všechny činnosti projektu “safety“ a vytvoříme společnou časovou rezervu (limit) rovnou (v tomto kroku!) součtu oněch “safety – délek“. Tuto společnou časovou rezervu, která bude chránit celý projekt, umístíme na konec sítě.

Třetí krok – snížení velikosti právě